Netos de fundadores têm mais ansiedade com a sucessão do que os pais, aponta pesquisa

A ansiedade salta de 20% para 67% entre gerações

Uma pesquisa da Mardô Family House Integration, consultoria especializada em continuidade de legados familiares e empresariais, divulgada em 28 de outubro, mediu como cada geração encara a sucessão dentro de empresas familiares. O resultado: 67% dos netos de fundadores (terceira geração) relatam níveis elevados de ansiedade em relação à sucessão. Entre os filhos (segunda geração), o número cai para 20%.

O abismo se repete no conhecimento técnico. Nenhum neto entrevistado diz conhecer bem a organização do patrimônio da família, contra 40% dos filhos que afirmam dominar essa estrutura. Na ponta do preparo percebido, apenas 33% dos netos se sentem de fato prontos para assumir a gestão no futuro, frente a 67% dos filhos.

A inclusão que não virou preparo

O dado que explica o paradoxo está na abertura para falar: 83% dos netos sentem que têm total liberdade para dizer o que pensam na mesa da família, contra 0% da geração dos pais quando eles tinham a mesma idade. Mais voz, porém, não significou mais clareza sobre como a empresa e o patrimônio funcionam por dentro.

Para Márcia Dolores, CEO e fundadora da Mardô, a longevidade das famílias empresárias trouxe um efeito colateral pouco discutido nos conselhos.

A longevidade permitiu que a terceira geração chegasse às conversas de patrimônio muito antes do habitual. Os netos hoje sabem quem decide e têm espaço para falar, mas não possuem o mapa de conhecimento da empresa e do patrimônio.

Márcia Dolores, CEO e fundadora da Mardô Family House Integration

Ela completa o raciocínio apontando a origem da ansiedade: dar assento sem dar instrumento técnico.

Eles têm voz, mas não têm o mapa para dirigir suas colocações; e dar espaço sem oferecer letramento e clareza gera ansiedade e receio permanente de não estar à altura do legado construído pelos avós.

Márcia Dolores, CEO e fundadora da Mardô Family House Integration

Três riscos que chegam antes da sucessão de fato

A executiva lista três consequências práticas para a continuidade do capital quando essa lacuna não é endereçada:

• Conflito entre gerações: opiniões sem embasamento técnico colocam a geração do meio (os filhos, já no comando ou perto dele) sob pressão simultânea dos fundadores e dos herdeiros mais jovens.
• Decisões precipitadas de liquidez: diante da ansiedade e da desconexão com o funcionamento do negócio, netos tendem a buscar caminhos individuais ou pedir sua fatia em dinheiro para empreender fora do grupo.
• Bloqueio de investimentos: o excesso de opiniões na mesa, sem regras claras de voto e de papel institucional, paralisa decisões estratégicas da empresa.

Os três riscos não são hipotéticos para quem já administra uma empresa familiar há duas ou três gerações: são o tipo de atrito que aparece primeiro em reunião de sócios, antes de aparecer em balanço.

O jurídico resolvido não é a mesma coisa que o mapa pronto

O levantamento aponta que 80% das famílias chegam a este estágio (com netos adultos já na mesa) com a parte jurídica e tributária da sucessão resolvida. O protocolo societário existe, o holding está montado, a estrutura tributária está azeitada. O que falta, segundo a pesquisa, é a dimensão humana e estratégica: ninguém formou os mais jovens para interpretar o que essa estrutura significa na prática.

Márcia Dolores resume o critério que, na visão dela, deveria medir a maturidade sucessória de uma família empresária.

A longevidade da família empresária não se mede apenas pela idade do fundador, mas pela capacidade do sistema de transferir o conhecimento estratégico entre as gerações.

Márcia Dolores, CEO e fundadora da Mardô Family House Integration

Para ela, a lacuna da terceira geração não nasce de falta de vontade ou de espaço para falar à mesa. Nasce da ausência de um mapa de conhecimento que efetivamente prepare esse herdeiro jovem para governar, não apenas para opinar.

O que muda para quem está na cadeira do fundador hoje

Para o dono de empresa consolidada que já viveu uma troca de geração e está de olho na próxima, o dado mais incômodo da pesquisa não é a ansiedade dos netos: é o 0% de filhos que, na geração deles, tinham a mesma abertura para falar que os netos têm agora. A governança familiar brasileira amadureceu na forma (conselho, protocolo, holding), mas não necessariamente no conteúdo que circula dentro dela.

Dar assento ao neto sem dar o mapa é transferir representatividade sem transferir competência, e o resultado, segundo a pesquisa, é ansiedade, não autonomia. Isso sugere que o investimento que falta nas famílias empresárias maduras não é mais um instrumento jurídico, já que 80% desse dever de casa está feito. É um processo deliberado de letramento: trazer o herdeiro mais jovem para dentro da estrutura antes de dar a ele poder de fala sobre ela, com trilha, mentoria e acesso real às informações patrimoniais, não apenas à cadeira na reunião.

A pesquisa não detalha metodologia, amostra ou região dos entrevistados, e isso é uma lacuna do próprio estudo. Mas o recorte entre segunda e terceira geração, discutido ainda hoje em muitas famílias empresárias no Brasil, apunhala no ponto certo: o espaço na mesa, sozinho, não prepara ninguém para dirigir o que foi construído.

Fonte: Você RH