Apenas 11% das empresas familiares brasileiras têm plano de sucessão estruturado, mostra McKinsey

Um estudo da consultoria McKinsey com 65 empresas familiares brasileiras, todas com receita de até US$ 500 milhões, encontrou um número que ajuda a explicar por que tanta negociação de venda nasce de uma crise, não de um plano: apenas 11% dessas companhias investiam em iniciativas estruturadas de sucessão. Na amostra global da mesma pesquisa, o índice é 64%. A McKinsey estima que nove em cada dez CNPJs ativos no Brasil têm origem familiar, o que torna esse hiato relevante para boa parte do tecido empresarial do país.

O achado não é um caso isolado. Em 2021, um levantamento da PwC já havia identificado planos formais de sucessão em apenas 24% das empresas familiares pesquisadas. Os números não são diretamente comparáveis, porque vêm de metodologias e amostras diferentes, mas apontam na mesma direção: a maioria das empresas de família no Brasil trata a sucessão como um problema para depois, não como item de governança corrente.

Por que o planejamento sempre vem depois da hora

"Deixar a sucessão para o último momento é um reflexo direto do paradoxo do fundador", diz Mary Mizuno, CEO da SoM&A, plataforma de compra e venda de pequenas e médias empresas. O fundador concentra decisões, relacionamentos e conhecimento sobre a operação enquanto lida diariamente com folha de pagamento, fornecedores, bancos e impostos — sobra pouco tempo, e menos vontade ainda, para planejar a própria saída.

Há também um componente identitário. Segundo Mary, discutir sucessão costuma ser lido como o fim de um ciclo de relevância pessoal, não como decisão estratégica:

Nesse cenário, debater a sucessão deixa de ser visto como uma necessidade estratégica de gestão e passa a ser interpretado, de forma equivocada, como o fim de um ciclo de relevância pessoal.

Mary Mizuno, CEO da SoM&A

O ponto de partida recomendado pelos especialistas consultados pela Forbes Brasil não é escolher um herdeiro, e sim separar três dimensões que a empresa familiar tende a confundir: quem administra o negócio, quem é dono dele e como o patrimônio será distribuído. "Herdar quotas não é o mesmo que herdar um cargo", resume Mayara Freitas, advogada do Bortot Cesar Advogados — um herdeiro pode ficar com participação societária sem assumir qualquer função executiva.

Quando a venda entra na equação

Quando não existe um familiar disposto ou preparado para assumir a gestão, a venda integral é uma saída possível, mas está longe de ser a única. As alternativas incluem contratar um executivo profissional e manter os familiares como acionistas, receber um investidor minoritário ou majoritário, vender apenas parte do negócio, ou estruturar um management buyout, em que os próprios executivos compram a companhia ao longo do tempo.

Pedro Grzywacz, fundador e CEO da boutique de M&A BM Partners, descreve uma mudança de comportamento nas empresas médias brasileiras nos últimos anos:

Quando você desce para a esfera de uma empresa média, o M&A é uma coisa nova no Brasil. Com essa troca de geração começou-se a entender o M&A e acreditar nele.

Pedro Grzywacz, fundador e CEO da BM Partners

Na carteira da BM Partners, compradores estratégicos (empresas que buscam escala, sinergias ou acesso a novos mercados) respondem, em média, por 80% das transações, variando de 70% a 90% conforme o ano. Um levantamento da KPMG para o primeiro semestre de 2026 confirma a liderança desse tipo de comprador: investidores estratégicos movimentaram R$ 159 bilhões no período, alta de 20,6% sobre o mesmo intervalo do ano anterior.

Os números gerais do mercado de M&A, porém, não mostram se pequenas e médias empresas familiares estão encontrando mais compradores. A mesma KPMG registrou 610 transações no Brasil no primeiro semestre de 2026, queda de 35% em relação ao ano anterior. O valor total negociado subiu 22,3%, para R$ 195 bilhões, mas mais de 85% desse montante veio de operações acima de R$ 1 bilhão — ou seja, a alta foi puxada por negócios grandes, não pelo volume de transações menores.

Grzywacz também nota que o processo ficou mais longo: operações que antes levavam de seis meses a um ano agora costumam durar, em média, dois anos, e em alguns casos até três, porque os compradores passaram a examinar as empresas com mais cuidado antes de fechar negócio. A falta de sucessor, segundo ele, não é o único motivo que leva uma família a procurar comprador: também aparecem empresários buscando sócio para reduzir dívida, ou considerando a venda integral quando não encontram investidor disposto a comprar uma fatia menor.

O preço de depender do fundador

A dependência do fundador tem efeito direto sobre o valor que a empresa consegue na negociação. Se os principais clientes se relacionam só com o dono, se processos existem apenas na memória dele ou se toda decisão passa por uma única pessoa, o comprador questiona se o negócio sustenta o caixa depois que ele sair.

"Na avaliação de empresas familiares, existe um desconto específico para esse risco, chamado desconto de pessoa-chave", afirma Júlia Moreira, sócia do PLKC Advogados. Esse desconto reduz o número de compradores interessados, diminui o valor da empresa e costuma vir acompanhado de condições mais exigentes:

• Earn-out: parte do pagamento fica condicionada ao desempenho futuro da empresa já sem o fundador no comando.
• Retenção de parcelas: um percentual do valor fica retido como garantia contra passivos ou problemas não identificados na due diligence.
• Permanência temporária do fundador: de um a três anos, conforme a negociação, para fazer a transição de clientes, fornecedores e processos.

O efeito prático é que o fundador pode continuar com parte do resultado financeiro atrelado a uma empresa que já não controla mais — exatamente o inverso do que uma sucessão bem planejada deveria entregar.

O que já diferencia quem se prepara

Uma revisão prévia dos documentos societários, contábeis e trabalhistas pode antecipar problemas que apareceriam só na due diligence do comprador. Divergências entre os números apresentados e a contabilidade, passivos não informados, contratos informais e concentração de receita em poucos clientes costumam levar à renegociação do preço, a exigência de garantias adicionais ou ao fim da negociação, segundo Mayara.

As medidas recomendadas pelos especialistas convergem para um roteiro comum: separar patrimônio pessoal do empresarial, manter demonstrações financeiras confiáveis (preferencialmente auditadas), formalizar contratos, regularizar pendências societárias e tributárias, proteger marcas e ativos de propriedade intelectual, e distribuir o relacionamento com clientes, fornecedores e bancos entre outras lideranças da empresa, não só o fundador.

O tempo necessário varia conforme o ponto de partida. Mary Mizuno estima que empresas já estruturadas podem avançar de forma significativa em seis a doze meses, enquanto mudanças mais profundas na liderança e na cultura organizacional costumam levar de dois a três anos. Para quem decide hoje, o cálculo é simples: o planejamento sucessório não é um documento a mais na gaveta, é o que determina se a empresa escolhe seu próprio caminho — manter a família no comando, profissionalizar a gestão ou vender em boas condições — ou se é a urgência que acaba decidindo por ela.

Fonte: Forbes Brasil: Quem vai ficar com a empresa? Falta de sucessores leva famílias a repensar o futuro